主持人：各位IT商网的网友，各位电脑屏幕前的朋友大家好！欢迎收看IT商网第一访谈，我是IT商网总编李云增，很高兴和大家见面，今天我们很荣幸请到北京联信永益科技股份有限公司总裁及CEO陈俭先生，首先请陈总跟各位网友打声招呼。
陈俭：各位IT商网的网友和各位朋友大家好，今天很高兴有机会来到IT商网做客，谢谢大家。
主持人：再次谢谢陈总的光临。我们知道在系统集成领域，尤其是在电信行业的系统集成领域，陈总可谓是大名鼎鼎，从上个世纪九十年代中期陈总就开始进入IT系统集成领域，当年创办的合力金桥可以说是风光无限，我们今天的访谈我特别想从那个时候开始，因为当年也是系统集成大发展的时间，首先请陈总讲讲当时是什么样的机缘让你进入到电信行业系统集成领域，创办合力金桥公司。
陈俭：其实进入电信行业做系统集成，也是当时一种特殊的机会，我这人有时候有点信命，本人原来在联想干了九年，也是一种特殊情况才离开联想，有幸进入电信运营商做系统集成，还是非常感谢这次机会，具体的缘由不再细说。
主持人：当时您看到了电信行业跟IT技术的一个融合的趋势，或者说怎么利用IT技术把电信解决方案做起来的。
陈俭：其实首先离开联想来创办合力金桥是一种机缘巧合，但是并不是因为一开始就看好IT和CT的融合，就自己主动出来做这个事情。但是进来做合力金桥的时候，并不知道自己想干什么好，只是觉得系统集成这个行业充满了机会，虽然系统集成在96年的时候，实际上是比较低谷的时候，不像90年代初期高利润的时期了，利润已经竞争已经比较激烈，进来以后觉得因为当时的合力金桥有一点电信投资的背景，我自己分析，我是做IT出身的，对CT并不太熟悉，IT和CT也许在交叉融合的地方可能我相对更有一些优势，就是Computer Telecommunication Intergration,所以把这个作为当时合力金桥在业务的发展上的定位，其实是公司在现有的情况下，结合我们个人的优势和当时市场的需要而确定的发展战略。
主持人：当时您进入到这个领域之后，跟你没有进入之前想法是不一样的，或者当时碰到的问题会不会让自己觉得有走错路的感觉，或者跟原先想的不一样？
陈俭：这个倒没有，实际上从这个行业进来到今天，我一致认为CTI还是很重要的发展方向，现在中国电信和中国网通在谈综合信息服务提供商的角色，实际上是ICT战略，在某种意义上还是在IT和CT怎么融合，只不过是CTI把I放到前面而已，我觉得这个方向应该说即使在未来还是很重要的。因为电信作为整个全球来说，像你们做网站也需要很强的网络支持，这些网络本身的基础设施还是靠电信运营商他们电信网络的支撑，在这基础上才是计算机网络其他的发展，所以我认为这个行业只要往前发展就不会过时，只是利润的高低是否把握而已。
主持人：90年代中期做系统集成利润跟90年代初期不一样了，在我们看来还可以，不是现在这样的状况，还是不能同日而语的，当时有哪些事情能够比较真实反映当时系统集成领域面临的实际困难，或者实际的态势。
陈俭：我做合力金桥做了六年，做了联信永益做了五年，包括在联想曾经做过一段技术开发和系统集成的管理工作，十几年来我一直认为中国的系统集成产业，整体业务水平发展不错，但是从系统集成的管理和整个系统集成行业的队伍建设方面，我觉得跟整个国民经济的发展需要，或者跟市场的发展需要还是有很大的区别，之所以我这么多年还在始终坚持做系统集成行业，因为这个行业集成度还很低。
主持人：还需要提高？
陈俭：远远还没达到一个规模化经济的局面，这个行业企业都还是非常的弱小。因为联信永益目前有将近500人，这5年发展从十几人到500人应该还是比较快的。最近有一份信息产业部的材料，我看到感觉挺可悲的，就说在系统集成行业，联信永益竟然还算大公司！信息产业部的标准是300人以上的企业，3个亿以上的营业收入就算大企业，这一点说实话就说明整个系统集成行业规模化集中程度非常低，辩证的来说也是充满机会，所以怎样把一个系统集成企业从几十人做到几百人做到几千人甚至上万人，我觉得这也是这个产业未来需要探索，也是我们联信永益一直在追求或者希望它这么走的一个方向吧！
主持人：机会还是很大的。其实我还想回过头讲，当年合力金桥在短短几年就已经做到在电信系统集成领域非常强了，当时您觉得在那样一个竞争相对来说已经比较激烈的时候，你觉得合力金桥当时的成功有哪些因素？
陈俭：其实当时成功很重要的因素一方面CTI是刚兴起的发展方向，这方面国内厂商并不多，主要还是利用国外的一些企业例如Lucent后来叫 Awaya 以及Notel在CTI方面的技术，国内当时的华为也还没有起来，其他的都是一些板卡厂商都还很弱小，我也很弱小，在这中间有机会，至少没有一个像我们现在做主机有IBM惠普这样的巨人在那我去竞争，这是一个方面。第二方面我们这个团队一开始做还是一个比较有理想、有目标的团队吧，大家很团结，这也是很重要的一点，再加上当时在96年电信市场本身没有完全开放，我们由于特殊原因进入到这个行业以后，我一直从研究生毕业在联想，市场意识相对比其他的技术人员或者行业人员更强一些，所以在电信行业里边，我们在北京电信管理局、天津网通做了一点事以后赶快到全国推广，这种意识比较强，就是说市场观念更强，第二个也比较重视管理，本身我们这个团队又是做技术出身的，所以多种因素使然，能保持比较快的发展速度。
主持人：保持这种比较快的态势，合力金桥在2001年上市，我觉得这个上市是合力金桥发展的重要里程碑，在接下来的时间好像发展态势没有按照人们所预想的去发展，这里面可能有各种各样的问题，其实我特别想借这个机会请陈总回忆一下，当时是什么原因使得并没有朝着预想的方向发展，当时是不是说市场对方案商没有真正的认识？
陈俭：与这点没有关系！到现在为止，我认为合力金桥在01年在香港借壳上市，这个路子是没错的，主要还是我本人是做企业、做技术出身，对资本市场对公司治理结构的影响，认识不够或者缺乏经验。当时在香港上市，我自己是做应用软件程序员出身的，中国的应用软件产业到现在为止我认为还是很弱小的产业群体，打个比方说中国的应用软件产业建三四层楼没有问题，但是建摩天大楼还需要努力。我们一直想法是希望上市以后能有一定的资金，能都按照我们摸索的规范化产业化道路去发展，但是后来没有按照我们预想的那样去发展，很重要的一点是在01年911发生以后，整个资本市场发生很大的变化，这个时候上市公司的资金出现了一定的困难以后，使得（我与）当时的董事长对整个公司的发展（出现分歧），他是做资本市场出身的，所以对产业本身做法不是他的主要目的，在这方面有分歧以后，我们这种分歧没法调和，他又占了51的股份，（我当时把51的股份让出去是个最大的失误，当时也没想那么多。）董事长跟我是大学学友，原来都很熟，想大家共同把事业做好，出现这种情况以后，他希望先从资本市场做一些事，加上其他一些原因，这样我们的分歧没法调和，高层董事会这边也有一些不和谐，不团结，我这个人是比较率性的人，觉得大家就活几十年，这么矛盾重重的没必要，还不如活得开开心心点，既然不能按照我的思路做，于是在02年9月份我就提出辞出CEO的情况，觉得大家应该思想一下自己怎么做，等于又重新做联信永益，所以说很多朋友觉得很可惜，我也认为如果不是离开合力金桥，而且继续在我的思路下做的话，就没今天的联信永益，我今天做了联信永益是按照我自己的思路做了，我这个人是讲究大家团结的人，合力金桥在这种情况下，我觉得也是非常可惜的。如果这五年还在合力金桥基础上做的话，中国今天应该会有一个比较大的IT服务企业。
主持人：您个人看来这件事情本身仅仅是一个个案，或者只是合力金桥一家公司面临这个情况，还是反映整个集成商或者方案商的一种无奈，或者是很尴尬的地方。
陈俭：作为集成商从业务角度我觉得没有什么尴尬，或者说没有什么关系，主要对搞技术出身或者实业人的出身，对资本市场认识不够深刻，这就吃了一个比较大的亏，其他方面没有什么，我刚才说是要顺乎自然，其实可能是生命中的一个结束而已，也不能说未来没有什么好处，辩证的来看，对资本市场有一个清醒的认识，对未来的联信永益怎样建立一个公司治理结构，股权安排，有一个好的认识。
主持人：刚才我在做作业的时候，也看到您的一些资料，当年陈总说创业的时候是光着脚，第二次做联信永益是穿着鞋，我们在第一次创业的时候也是交了学费的，这笔学费对我们目前在做经营联信永益的过程中有没有实际的帮助，或者这笔学费是不是没有白交？
陈俭：从联信永益这五年的发展规模和成绩来看应该说这个学费还是没有白交，至于白不白交取决于你自己是否真的吸取教训，联信永益从本身成立的时候，公司股权结构的安排已经很说明问题了，只是说做合力金桥的时候才一百万起家，那个时候六个人，做联信永益的话，联想投资加上另外一个北京电信投资一共投了将近2500万，当然从规模角度是大多了。所以联信永益这五年能够保持一个有效的增长，与起步的资金，相对于合力金桥来说强多了，这也有很大的关系。再一个董事会对这个团队在经营理念上非常一致，也给予了充分的信任，这一点非常重要。
主持人：我们回到业务层面，对系统集成商来说，我们经常提到两个概念，一个是做软的集成，一个是硬的集成，从你个人来看，你觉得这对一家公司来讲，这两方面业务怎么协调，怎么平衡，他们之间是不是需要有平衡的问题。
陈俭：这个还是有，但是这个这么来看，我们联信永益刚开始成立的时候，定位在IT服务方面打造一个连锁服务品牌，提这个理念实际上借助了家电行业，餐饮行业连锁的思想，或者是一些商业思路来在IT服务行业发展。我一直有个很通俗的说法认为如果卖IT服务像卖可口可乐一样，你这个产业就能够做好了。因为任何一个产业不上规模是不足以去控制成本和提高质量的，其实系统集成行业也是一样，只不过它跟其他的家电餐饮行业来比最难管的是知识，或者是人的脑袋里面所形成的专业知识，这部分东西更多是无形的东西，这不像物化的东西那样好管。刚才谈到的软件服务和硬件服务是否有个平衡，我觉得这两者不可分。虽然我自己一直是把应用软件产业规模化产业化作为我自己和我们团队追求的道路，我希望探索一条中国应用软件的发展道路，但是的确非常的难，因为任何企业来说首先还是解决生存问题，我们现在在IT服务连锁企业定位下我们发展三块业务，一块是软件开发和维护，一块是系统集成，实际上是网络主机的维护和集成，还有一块是IT维护，IT服务这块。这三块是什么关系呢？主机，就是硬件设备的维护和应用软件开发都只是IT维护，IT服务的切入点，所以我们公司非常强调项目管理，给客户做一个事，哪怕一万块钱的合同、一千万的合同我都一视同仁，不管前面是软件的合同还是硬件的合同，后面的服务我都让客户对我有一个认同，对我们的管理能力，服务水平专业水平有一个认同，能够把后续的维护工作继续交给我们，这是我们所追求的。我觉得软件和硬件这些应该没有完全的界限。
主持人：所以我也看到一种趋势，其实很多在软件开发这方面实力比较强的集成商，刚才也谈到规模的问题，规模化才能提高利润，他在做传统硬件集成，那样可以让他规模变大，业绩变多，这样的话可以有利于上市。同时对于传统做硬件集成的公司，他也不断加大软件投入的力度，刚才你谈到这两个，软的和硬的之间是密不可分的，从我刚才的表述来讲，你觉得是不是一种趋势，偏硬的再往软的方面发展，反之也是？
陈俭：应该说我们这类企业我们所希望的是从做硬件逐步向软的方面转，能够有更多的应用软件开发收入有IT服务收入维护收入等等，但这中间如果没有前期的硬件设施IT infrastructure,IT building等，（软的）业务也很难有发展。没有作为一个用户，你们网站也有沾黏度，我们跟客户这边也有一个沾黏度的问题，怎么沾黏呢，其实最有效的就是深入到客户的业务中去，帮助人家承担业务软件开发，这些年应用软件开发所获得的收入，就是客户愿意投钱做应用软件开发，有了很大的提高，觉得应该是给钱，但是所给钱的数量跟国外的客户对应用软件的给钱的数量相比，还是有很大差距，这种情况下，应用软件开发还是不赚什么钱，尤其第一单肯定做不赚钱，要做是第二第三，做长期的才能赚钱，你第一单做得不好后面就完了等于就是赔了，所以第一单特别重要，像新员工参加工作，我跟他谈话都是，不管谁给你活，第一件事哪怕让你扫地也得干好了，所以做系统集成也是这样，第一单很重要。
主持人：我觉得您的例子举得很精辟，你也谈到联信永益做IT服务，或者推这样一个概念，您的观点可能是如果它的背景是分销的公司，可能企业文化不太利于它转型做IT服务，像一些比较高端的厂商，IBM也好，惠普也好，他们做的IT服务更高端，像联信永益这样的公司才更有理由把中国本土化的IT服务做好。
陈俭：事在人为，国内有很多大企业在分销方面做得很好，应该是很精辟，做到一种极致，我真的很佩服。但是做IT服务理念和做分销是完全不一样，这中间有内在的规律，这种规律需要管理层，尤其一把手很深入的进去，从细节上关注掌握，慢慢探索出一套管理模式，这方面我觉得IT服务应该说未来能否做大，取决于管理。这种管理我相信跟传统的销售，包括家电分销是不完全一样的。从国外大公司来看，我觉得IBM应该是转型转的非常成功，这中间有多种因素，应该不是郭士纳一人的作用，从战略角度谈起了很重要的作用，首先这个决策是正确的，但是能成功也不仅仅这一步决策成功后面都成功，而是与西方美国的商业文化和制度建设，尤其是高中层干部的高素质，我觉得跟这个有很大关系。我们中国现在发展很不错了，但是在制度建设，尤其是一个企业本身的制度建设方面，我觉得企业的重视程度还是不够，但是制度建设你拿IBM的管理制度来管联信永益，肯定是不行的，中国要探索一套适合国内发展的管理制度和管理模式，应该是要靠自己，我觉得靠谁也靠不过来。因为IT服务，作为一个国家来说科学技术肯定很重要，但是作为联信永益这样的企业来说，它更重要的是管理和市场。尤其我们现在做IT服务连锁，更多的是一个商业理念，一个新的商业模式，这中间怎样实现对事物量化管理基础上实现对人的量化管理，才能做到一个公正有效的考核评价，才能在竞争惨烈的情况下挣钱，这是我们这种企业目前都应该关注的，我觉得很难，但是也还很有意思。
主持人：其实从这个概念本身可以看出系统集成公司转型的路径，原来我们可能叫系统集成商，现在慢慢讲我是一家IT服务企业，但是目前来看大家虽然都在提，很多各种各样的公司都在提，从您观察来看真正做成功的有多少？
陈俭：我认为目前国内还没有，管个几十个项目，百十来个项目不难，前几天我跟清华一个老师谈到关于项目管理方面的体会，我跟他请教一些问题，因为他在企业战略规划方面有很深的造诣，我请教一下关于我们公司项目管理方面下一步怎么做比较好，他问我们公司现在有多少个项目，我说也就一百多个，他说你们公司有一百多个项目同时运转，能管这样已经不错了。我回来特意问了一下，说有四百多个。为什么中国真正的IT服务企业没有呢，是按我的标准来看的，你说有三五十人的搞IT服务的企业也叫IT服务企业，关键真正像美国IBM,EDS有大规模，有品牌的没有，我觉得很重要的一点，我自己的概念是我现在管一两百个企业项目没有问题，关键我做到管一万个项目同时运转的时候，你能保持现在有序，很赚钱，那绝对是一个大企业了。所以怎样保证你能够走到管一万个的项目，这不仅仅是靠努力，靠勤奋，靠小聪明能做到的，可能深层次上还是文化道德角度,从“道”的层次来看问题，更重要的一点，你的项目管理怎么管？因为项目管理这套理论已经很成熟了，没有什么新鲜的玩意，从建筑物的管理，这都上百年了，到现在的IT项目管理，但是IT项目管理跟传统的项目管理我觉得唯一的差别就是对知识的管理，正是由于知识的无形、不确定性和难以量化使得IT项目管理难管，所以怎么能做到这一点，我觉得是我们联信永益也好，别的企业也好，要想在IT服务行业做出有品牌有规模、能够管到5000人一万人有效益能赚钱的企业的话，这条路还很长，还得有个5年左右的时间吧！未来IT服务企业想做大有两个核心因素，一个是核心管理模式，我觉得这个现在没有现成的，第二个是资本运作平台，有上市的机制，一个企业要做到两条腿很重要。我们现在作为IT服务企业来说，刚才说了按信息产业部的标准来说我也是大企业了，我也有系统集成一级资质和涉密甲级资质，我也进入到先几十名了，但是你能否进入到前三名或者NO1，那这条路还很长，也许在我这几年能够做到，也许还有另外一拨人接着做，但是我觉得这个市场是需要这么一个企业，因为IT服务企业，其实从95年在联想的时候，从应用软件项目管理方面我有一些体会、模式，现在从合力金桥干了五六年，到现在联信永益干了五年，其实一直追求把原来跟95年我跟柳总汇报我的想法，就是把那个想法一步一步的怎么探索，所以中国未来的IT企业，服务绝对是一个机遇，别的方面像产品开发，目前我们不可能有实力，有财力，有资金技术积累去做这个事。这种商业模式是精耕细作，这方面怎么精耕细作的确有很多核心的竞争力。
主持人：其他刚才大家是不是已经注意到了，我几乎问到的每一个问题最后都落到管理问题，就这个问题我想到另外一个问题，其实很多集成商平常更多的谈业务模式的专注和多元的问题，在您看来您的业务模式是专注的，项目管理的难度会不会相对小一些，这个有没有一些关系呢？
陈俭：这个问题我觉得在不同的阶段答案是不一样的。我们企业发展在现在这个阶段，千百个项目没有太大问题，再往上管更多的话，我现在项目管理的精细度还有差距，我刚才谈到我们是基于对项目合同这些事件事物进行项目管理的基础上，实现对人的量化管理，对项目经理，总经理，客户，工程师，对他的工作进行量化，这是我们第二步追求的目标。我们去年已经对客户经理做到了量化管理，但是对项目经理和工程师的量化管理是未来两三年要重点抓的，只有靠流程、制度去使整个IT服务企业有序运转才能做到有序，你想靠人做到有序是不可能。所以制度建设，流程建设以及量化的管理对联信永益未来是一个关键，我们还是充满信心的。
主持人：我们能同时管理四五百个项目已经非常不容易了，除了你刚才谈到要量化，要流程化、制度化以外，还有什么其他的秘诀跟我们分享一下吗？
陈俭：在这些基础上你做事得公正、公平。也许不一定我公司的待遇在整个行业是最高的，但是至少在内部我个人认为我要做到公正、公平。因为在整个行业我当然会参考整个行业的平均发展水平，来定我们的收入体系，但是在不同阶段，比如说我们的利润不同我肯定是有变化的，我不能保证我的收入一定比别人高，甚至可能会低，但是至少在内部我不会做到我陈俭吃大鱼大肉，别人的人在啃骨头甚至汤都没得喝，这个是没有的。当然中国自古以来也有“患均不患贫”的说法，真正的“平”不仅仅是指公平，真正意义的公平是按制度，我制度定了，是怎么个制度来分配，咱就按制度办，你说制度不合适我们可以改制度，修正制度，但是按制度办事是最重要的一个理念。
主持人：简单一句话就是按制度办事，对联信永益来说，不光是以前您创办合力金桥也好，还是我们今天的公司也好，更多的业务模式还是基于电信的，因为我的投资方是有这层背景，所以对公司未来发展来讲，您更多的在通信方面专注的做，这方面您是怎么考虑的？
陈俭：我们倒不仅仅是因为我们有北京电信投资背景才来做这个行业，而是因为在目前IT行业，任何东西都离不开电信网络，正因为我们这么多年来对整个电信业务的深刻理解，对电信网络本身的运营规律，它的网络现状，它的特点了解，因为不是所有的公司都有机会去了解，就像北京地区的整个骨干网络我们参与建设一样，这种机会不是所有公司都有的，正是因为参与了许多重大项目和在电信行业的耕耘，所以我们对电信网络的特点电信业务的特点有了深刻理解，在这个基础上再去发展IT业务，我觉得这是我们对别人有优势的地方，这个优势我不认为联信永益未来只是在这个行业做，我认为电信行业只是一个基础，我们现在更多的收入是从IT方面来做的，至于其他的行业，在IT服务来看我一直这么定位，国外很多大公司现在国内发展业务，全国也有分公司、办事处、合作伙伴要管，他缺乏自己的力量去把这个管起来，他把很多IT的很多INFRASTRUCTURE ?SERVICE要外包，这块传统的电信运营商其实是很有优势，像中国电信中国网通，但是由于他们体制的问题，成本的问题，机制的问题，人员原有的知识结构问题，他也很难组织这个队伍做这个事，照他们的机制做肯定是赔本的，我们在这种情况下探索新的服务模式，包括用人模式和用人的收入体制模式，所以能把这块做起来，我们现在已经给NOKIA，AIRBUS，SEIMENTS等等做了全国性的IT服务，对他们的服务我们定位也很明确，做中低端的，高端我们也做不了，人家也不会给我们做,但是对政府国内企业，我们未来定位是希望做高端、中端和低端，我们是有一定优势的，因为政府这些高端的服务业也不可能让大的外国公司完全去做。只要能够在这种机会下发展起来，就是我们能不能抓到未来五到十年的机遇，IT服务是关系主导型的业务，有的客户很信任我，了解我，给我活干，有的别人也有很好的资源，没关系，你一百万干的活，你一百万拿下来能挣钱，我说同样的活我八十万六十万拿下就挣钱，我可以给你合作。慢慢的我就会形成Service Manufacture 的话，就能上规模，就能有品牌了。
主持人：我是不是可以这样理解，未来我们联信永益是多行业，多层次多领域的IT服务提供商。
陈俭：应该这么说，现在的IT服务企业因为竞争太惨烈了，不叫激烈，毛利润极其低，照我们柳总的说法，毛巾里面要使劲拧才能拧出水，你必须精打细算，从这个通俗的理念角度来说我觉得很形象，我觉得IT服务企业应该是扁平化的管理，扁平化的组织实际上是打破了传统的有序关系，所以你怎样管好很难，我刚才谈到管理理念核心的体制、流程很重要。有点像互联网，互联网上大家都是平等的，没有高贵低下之分，不管是谁在网上，都是给你一个网址，但是这个网很有序，从物理上无序，大家沟通上有序，这是通过TCP/IP协议。但是作为系统集成来说一样，在新的体制原则下，大家之间，组织和组织之间，人和人之间，人和物之间也类似于TCP/IP协议一样互相沟通，这种可能要有理论或者工具方面的支持，所以联信永益项目的管理，企业内部管理应该在这里面探索一条路在做。
主持人：是否可以理解联信永益已经找到了业务的多元和专注之间的平衡之道。
陈俭：那还差的远，只是说有这个感觉，比如说我应该往哪个方向走，但具体哪条路是不是很清楚，大概方向清楚了，到底借助什么工具，我现在还没有找到有效的工具。
主持人：我觉得有感觉就已经很不容易了。
陈俭：能认识到这点的确很不容易，要做到其实是很难的。
主持人：我们知道陈总这边也是一直有这样一个梦想，本来第一次就已经达到自己的理想，目前我们也知道您在考虑把联信永益推到资本市场，这方面进展情况是不是可以透露一下？
陈俭：我刚才谈到，虽然合力金桥上市吃了一个大亏――作为我本人事业发展来讲吃了一个大亏，滞后了好几年，但是这条路没有错，作为IT企业，高科技企业没有资本市场良好的机制和资金的支持是很难做大的。这条路我给董事会承诺的是未来的四年完成这个目标，2010年能完成这个目标就行了，过去的四年2003－2006是完成了双高资质拿到了，就是成为系统集成一级资质和涉密甲级资质，这样在外面做项目门槛我都进得去，但是离我心目中的大企业距离还很远，这个目标也许不仅是我做，还需要大家一块做，可能还得有人接着做，我给董事会承诺的是7、8、9、10这四年争取完成这个目标，能否完成也得看运气，但是不能太急了，因为做企业这么多年，我觉得也不急，人到了四十岁了，二十多年都扛过来了，也不急，急也没用，企业做大跟一个人从小长到大，跟一个树从小长到大一样，有一个过程，太急肯定会出现问题。从道德角度来看企业管理还是很有意思，很有趣味的事。
主持人：您未来上市的概念也是IT服务商的概念主打？
陈俭：目前提IT服务连锁的模式的还没有，需要更多同行一起探索，我当然希望在这个模式方面能否做一个Referrence 、做个Example看看。
主持人：您连锁具体模式是怎么样的？
陈俭：其实有多种理解，目前我也只能有这么一个雏形，我们是借鉴了家电企业和餐饮企业连锁的思路来探索IT服务连锁的模式，只是有一个雏形，未来有的是我自己的企业，比如说在各城市、各城镇都有自己的服务点，销售点，服务网点，当然也可能有一些加盟的，我不会轻易的把公司的企业资质借出去，我觉得砸一个牌子太容易了，建一个牌子很难，我要求不管谁跟我们合作做，你做项目的人得按我公司的员工来管，我对你的进度、质量和人员成本能够看得透明，我能帮助你有效的把进度、成本控制住，这样要求我们有一套核心的管理模式，这套模式还是刚才谈到的，还在不断的探索、摸索。
主持人：其实我们IT商网定位基本是在IT供应链层面，从上游厂商到用户端，我们把联信永益这样的公司作为供应链里面一个重要的环节来看，我们把方案商作为这个环节，和厂商和用户之间也是一个重要的纽带，从这个角度来讲，我们也有大量的上游厂商的合作伙伴，我特别想问一下，您对上游合作伙伴对我们转型也好，发展也好，这个价值您怎么判断的。
陈俭：首先第一点，联信这么多年的发展，除了客户对我们的信任和支持以外，的确包括政府领导部门一些好的政策，制度上的逐步完善，包括我们的员工真的很有理想，很团结。对国外厂商来说他们对我们的支持也是很大，这中间的确也有过矛盾，我一个理念是，我们做客户是做终端客户，我直接给北京网通，北京电信或者是湖南电信，天津网通直接做软件开发和服务，而不是像分销商是给我们这类企业提供产品，让我们卖给终端客户，所以我叫终端客户服务才有可能建立起一个沾黏度，对于国外厂商，我觉得不是我们企业，整个IT企业来说对核心技术，对IT方面核心技术的掌握，在产品化方面，这个路跟国外公司比还有很大差距，所以中国现在还是得把国外一些有优势的产品引来，我们也依托了思科，IBM，HP这样的公司把好的技术和产品提供给我们的客户，这条路还得继续走下去，即使未来中国科学技术强大了，也还需要用，不可能一个国家能掌握所有的技术，所以这中间还是大家团结合作吧，多理解点。有矛盾也许是具体这个企业执行人的问题，也许与企业本身一段时期的政策有关系，所以大家多沟通、多理解，还是那句老话“有钱大家赚”。
主持人：你觉得他们对你们这类公司支持方面，你觉得还有哪些需要改变，需要调整的吗？
陈俭：我这个人本身属于比较自我调适，我们企业是比较小的企业，国外大公司由于总部都在国外，所以他们的政策更多的是站在全球角度考虑，对中国这块有的考虑还不够，这个时候他们政策有变化的话，我更多的能多一份理解，根据他们的变化调整我们的思路，多跟用户沟通，大家坐下来一起商量，我还没有跟他们提条件。反过来从他们的管理角度，我们还是能学习很多东西。
主持人：大家有时候是不是也打架？
陈俭：对我来说不多。有些生意做得不痛快就不做了，中国市场这么大，何必吊在一棵树上。有些时候各有各的难处，要有照顾的地方，但是我会努力争取，你不给我我不会过分的怎么着，我争取是努力争取，你不给我是你的事。
主持人：我们刚才从96年创办合力金桥到现在，应该也是十几年的历程。
陈俭：十二年了。
主持人：您一直在这个行业里面摸爬滚打，现在回过头来看，作为您个人和作为集成商的群体，他走到一个什么样的道路，时间再往前追溯一下，在80年代末这个群体就很强大的，您走过的这个道路有什么感触吗？
陈俭：我个人的感触很重要一点，现在很多新毕业的学生，不管大学生、研究生加盟的时候，我都说公司要有品牌，个人也要有品牌，个人品牌就是CREDIT信誉，要守住自己有一个良好的信誉，这是很难的。在物质力和诱惑前面，要能够跟信誉有冲突的，有些事情别人可能不知道，但是你自己的良心知道，天知道，所以有时候我觉得这么多年一个重要的收获是认识了这么多的朋友，我能做到老了还有人愿意跟你聊天，所以交了这么多的朋友，是这么多年的一个最大收获，的确经商以后也怠慢了很多朋友，人们说“无商不奸”这话有点不妥但是事情太多以后有些该走动的事，该看看的人，真的有时候忙不过来，从这个角度是有一点势利了，还是多一份理解吧，这方面我觉得做人还是第一位，这个道理说起来很简单，科技进步了几千年，我相信我们古时候孔子、老子这个时代都已经把这些定义好了。作为企业来看，我觉得联信也好，合力金桥也好，或者联想也好，我是挺感谢机缘的，非常感谢在每个企业干了这么多年给我一个锻炼，或者给我一个发挥的机会和舞台，所以多一份感谢。系统集成行业还是充满机会，合力金桥和联信永益最大的转变是服务，这条路还很长，联信还得沿着这条路继续探索，也好不辜负当初股东啊柳总，我们北京电信投资他们的信任，这个很重要，所以有时候感觉到做得很累的时候，当初没有投这笔钱我就省心了，投了这个钱觉得你得有一个交代，还有这么多人吃饭的问题。
主持人：所以最后我们也特别想请陈总讲一下，您对你大量的同行，也在这条路上摸索，不管是系统集成也好，IT服务企业也好，你对他们有什么建议没有，你也是这个领域的前辈了。
陈俭：建议谈不上，反正大家都不容易，注意身体，做事行的正，还是扎扎实实探索IT服务怎么做，别的我是做不了什么了，把这行真能做成事就行了，一起吧，共同把IT服务行业能够做出一点名堂来。
主持人：我们也希望以后有机会请陈总到IT商网做客，也分享一下陈总在IT服务领域探索的心得和好的做法、经验，今天再次感谢陈总光临IT商网的第一访谈，谢谢各位网友，谢谢陈总。
陈俭：谢谢，也感谢各位网友的耐心，听取这个冗长的发言。
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